Det er sammenheng mellom lønn og prestasjone. Her følger 10 råd for bonus, og slik får du et bonussystem til å virke prestasjonsfremmende i en bedrift.
De aller fleste eksperimentelle studier viser en signifikant sammenheng mellom lønn og prestasjoner, og hele 86 prosent av bedriftene i Norge benytter ulike varianter av prestasjonsbasert belønning, et tall som fortsatt er stigende (Iver Bragerlien: 2018). Likevel er det få som snakker om hvordan man kan få mest mulig effekt ut av slike systemer. Det begrenser seg ofte til en diskusjon om tro og tvil rundt belønning som motivasjonskilde.
Den åpenbare fordelen for arbeidsgivere med prestasjonslønn er å redusere faste kostnader. Det gjør bedriften mer konkurransedyktig i tøffere perioder. Bonuser kan også være velegnet for å tiltrekke seg og beholde gode medarbeidere. Dersom man ikke differensierer lønn basert på prestasjoner, risikerer man å vinne de dårligste og tape de beste over tid. Spørsmålet er hvordan man optimaliserer et lønnssystem i praksis slik at man over tid får mest mulig igjen for den lønnen man utbetaler.
Mitt utgangspunkt for å skrive dette innlegget er 20 års erfaring som HR-direktør i Statoil ASA, NorgesGruppen ASA, Circle K og Apotek1. Min erfaring er at bonussystemer utformet på riktig måte kan være et positivt supplement for å drive prestasjoner.
Her følger de 10 bud for å få et bonussystem til å virke prestasjonsfremmende i din bedrift:
1. Bonus må knyttes til verdiskapningen i selskapet.
Ledere og ansatte må prioritere de initiativer og aksjoner som bidrar mest til verdiskapningen i selskapet. Spesielt viktig er dette i funksjoner hvor man ikke har et direkte profit and loss-ansvar.
2. Alle ansatte bør ha et bonuselement som en del av sin belønning.
Det er litt umoderne i 2018 å be de ansatte om å yte litt ekstra, slik at vi som ledere kan få høyere bonus. Det er også hemmende å ikke kunne snakke om bonusordninger fordi ikke alle har det. Noe av hensikten med bonus er å kunne skape et kollektivt engasjement rundt resultatoppnåelse – gjerne med felles møter for med jevne mellomrom å informere om hvordan selskapet ligger an gjennom året.
3. Betal tilstrekkelig – eller la det være.
En studie gjennomført av Gneezy og Rustichini i 2000 viser at bonus må være av en viss størrelse for at den skal virke prestasjonsfremmende. Hvorfor skal man yte over forventningene om dette i beste fall bidrar med småpenger i den andre enden? Det må være et bonuspotensial som virker attraktivt – som muliggjør noen drømmer for eksempel om en unik ferie, en båt, nytt bad etc. og er derfor kanskje verd en ekstra innsats eller noen smarte prioriteringer.
4. Linearitet i opptjening av bonuspott med innslagspunkt under budsjett.
Et bonussystem bør ha en lineær opptjening slik at systemet virker prestasjonsfremmende uavhengig av hvordan man ligger an gjennom året. Det kan være lett å «gi opp» om man ligger for langt bak budsjett. Det kan også være lett å «hvile på laurbærene» om man ligger godt foran budsjett og det ikke er mer bonus å hente.
5. Balanse mellom individuelle og kollektive prestasjoner.
Et godt alternativ til rene kollektive eller individuelle bonusordninger er en hybrid løsning hvor man balanserer individuelle og kollektive mål. Da unngår man motivasjon for «spisse albuer» eller at folk «lener seg» på andres prestasjoner.
6. Balanse mellom kortsiktig og langsiktig verdiskapning.
Måles man for mye på kortsiktig inntjening (for eksempel gjennom å sette opp priser for å oppnå høyere lønnsomhet), vil dette kunne påvirke markedsandeler og den langsiktige verdiskapning negativt. Det kan således være fornuftig å vekte markedsandel eller omsetning like mye som resultat før skatt. Da balanserer man behovet for kortsiktig inntjening og langsiktig vekst.
7. Sekundering underveis – bonussimulator.
Bonus regnes ut og utbetales gjerne i april eller mai påfølgende år, og det er ofte vanskelig å vite hvordan man ligger an gjennom året. Uten sekundering underveis mister man lett fokus på målene, og effekten av bonussystemet blir derfor svekket. Jeg har vært med på å utvikle bonussimulatorer hvor økonomidirektør tastet inn en prognose på EBIT hver måned, og hvor ansatte kunne simulere egen bonus. Folk var veldig nysgjerrige på hvordan de lå an, og hva de kunne gjøre for å påvirke sin bonus ytterligere.
8. Sammenhengen mellom prestasjoner og lønn.
Skal et bonussystem virke prestasjonsfremmende, må det være en klar sammenheng mellom prestasjoner og lønn. Mål og tiltak som påvirker størrelsen på bonus må man med andre ord kunne påvirke ved hjelp av egen innsats.
9. Både kvantitative og kvalitative mål.
Det er mye som kan måles som ikke er viktig, og det er mye som er viktig som ikke kan måles. Derfor bør man som regel supplere typiske KPIer (prestasjonsindikatorer) med endel kvalitative evalueringer, 360-verktøy med mer. Man kan også sette karakter på gjennomførte prosjekter og initiativer ut fra kriterier som kost, fremdrift, kvalitet, prosess, kundetilfredshet og annet – og dette er ofte mer relevant måling i typiske stabsfunksjoner. I tillegg til å finne de riktige målene er det viktig at man vekter målene slik at man får den mest ønskverdige adferden hos hver enkelt ansatt i den andre enden.
10. Prestasjonsbasert lønn skal komme som et tillegg til god personalledelse.
Et prestasjonsbasert lønnssystem må komme som et tillegg til god personalledelse og er ikke ment å erstatte det på noen som helst måte.
Følger man disse ti prinsippene, vil man øke den positive effekten av prestasjonsbasert belønning samtidig som man reduserer potensielle bieffekter. Det vil alltid være den totale kvaliteten i et prestasjonsbasert lønnssystem som avgjør effekten. Måler man smart, vil adferden bli deretter.