Prestasjonslønn har mye for seg, sett med arbeidsgiveres øyne. Men ordningene må utformes riktig og ikke belønne feil adferd.
Mange har nok fått med seg den tøffe «bonusdebatten» som har pågått i DN mellom forskerne Iver Bragelien og Bård Kuvaas. Som utvikler og bruker av slike systemer har jeg fulgt debatten med interesse. Jeg har jobbet med slike systemer i over 20 år som HR-direktør i blant annet Statoil, Norgesgruppen, Circle K og Apotek1 og ønsker å dele noen erfaringer med bruk av prestasjonslønn.
Så hvorfor ønsker man i utgangspunktet å gi ledere og ansatte bonus?
Dersom et selskap går med overskudd, synes det ikke urimelig at de som har bidratt til å skape dette også får en andel av det. De fleste eiere ønsker å dele litt av overskuddet med ledere og ansatte, men de ønsker ikke å binde seg til høyere faste kostnader for fremtiden gjennom, alternativt, å øke fastlønnen.
Høyere andel bonusutbetalinger og lavere andel fastlønn vil gjøre selskapet mer konkurransedyktig i tøffere perioder.
Prestasjonsbaserte lønnssystemer som utformes riktig, kan være en vinn-vinn-situasjon mellom selskapet og de ansatte. Det viktigste er kanskje ikke å få de ansatte til å jobbe mer eller hardere, men til å prioritere de oppgaver som i størst mulig grad påvirker verdiskapingen, til å prioritere «need to do» på bekostning av «nice to do», altså få de ansatte å tenke som en eier.
Hvorfor ikke kollektiv overskuddsdeling?
Kollektiv overskuddsdeling kunne også ivaretatt en fleksibel koststruktur, men det er ikke like ønskelig sett fra arbeidsgiveres ståsted. De ønsker å gi mer til de som har bidratt mest og gjør ofte et klart skille mellom likhet og rettferdighet. Det er rettferdig at de som har bidratt mest også skal få en større andel av overskuddet.
I tillegg ser arbeidsgivere gjerne fornuften i å differensiere basert på ulikhet i prestasjoner: Dersom du ikke differensierer lønn basert på ulikhet i individuelle prestasjoner, risikerer du over tid å vinne de dårligste og tape de beste. Eller sagt med andre ord, hvis ikke du tar vare på dine beste ansatte, er det sikkert andre som gjør det – konkurrenter inklusive.
Den største utfordringen med bonussystemer er å måle prestasjoner på en mest mulig riktig og rettferdig måte, uten for mange bivirkninger. Dette er ofte komplisert og sammensatt. Det er mye som kan måles, som ikke er viktig. Det er også mye som er viktig, som ikke kan måles. Derfor bør man som regel supplere typiske kpi-er – «key performance indicators» – med en del kvalitative evalueringer, såkalte 360-verktøy og annet.
Man kan også sette karakter på gjennomførte prosjekter og initiativer ut fra kriterier som kost, fremdrift, kvalitet, prosess, kundetilfredshet med mer – og dette er ofte mer relevant måling i typiske stabsfunksjoner.
I tillegg til å finne frem til de riktige målene, er det viktig at man vekter målene slik at man får den mest ønskverdige adferden hos hver enkelt ansatt. Man bør ha både langsiktige og kortsiktige mål, og man bør balansere kollektive og individuelle mål, for å unngå spisse albuer – eller at folk lener seg på andres prestasjoner.
- Mål virker prestasjonsfremmende, så dersom man måler feil eller vekter målene feil, vil adferden bli deretter.
Det finnes selvfølgelig mange systemer i dag som ikke er godt nok gjennomarbeidet, og dårlige systemer vil naturligvis virke mot sin hensikt. Det er imidlertid liten grunn til å påstå at bonus aldri kan fungere uavhengig av kvalitet. Det finnes flust av eksempler på systemer som virker bra, og det er kanskje greit å merke seg at de mest suksessfulle selskaper i verden (de 50 største målt etter børsverdi) alle benytter seg av prestasjonsbaserte lønnssystemer. Hvis dette hadde vært så skadelig, er det jo litt underlig at de beste bruker det. Jeg tror ikke at ledere av større selskaper er spesielt dumme eller ønsker å skade seg selv.
- Hvis et system ikke fungerer etter hensikten, vil man naturlig nok skrote det.
Indre eller ytre motivasjon?
Det har nærmest blitt litt hakk i platen de siste 20 år med påstander om at alt til syvende og sist dreier seg om indre eller ytre motivasjon – som om det ikke finnes andre perspektiver å ivareta. Mål er nærmest blitt umoderne, og såkalt tillitsbasert ledelse – helst uten målsettinger – har ridd landet som en mare. Næringslivet er enig i at tillit er viktig og at jobbautonomi fremmer motivasjon og prestasjoner. Dog ser vi ikke det store motsetningsforholdet mellom mål og tillit.
Mål, utarbeidet i fellesskap til det beste for bedriften og den enkelte ansatte, gir mening og motivasjon, og leder det til gode resultater, er det ikke urimelig at de som bidrar til å gjøre eierne rike, får en andel av overskuddet.