God endringsberedskap kan være den mest avgjørende ferdighet i fremtiden.
Verden endrer seg raskt og færre og færre virksomheter har stabile rammebetingelser. De aller fleste bedrifter må evne å endre seg raskere for å i det hele tatt overleve. Det handler ikke først og fremst om å forstå de nye forretningsmodellene, den nye teknologien eller de stadige endrede rammebetingelsene. Det handler først og fremst om evnen til å få med seg menneskene på reisen.
Charles Darwin’s uttrykk; «Survival of the fittest» er det fortsatt vanskelig å argumentere mot – også i en næringslivskontekst. Det betyr ikke overlevelse av de sterkeste, raskeste og rikeste men av de mest tilpasningsdyktige til endringer i omgivelsene. De organisasjoner og mennesker som tilpasser seg endringer på en best mulig måte er morgendagens vinnere.
Skal man lykkes med endringsprosesser, må man ha en forståelse av den menneskelige siden av endringsledelse – herunder adferdsendring på individnivå og bygging av kultur. Ledelse, tillitsmannsapparat og medarbeidere må ha et tett samarbeid fra start til mål og prosessen må være godt planlagt og gjennomtenkt. Det finnes ikke én metode som passer til alle selskaper, men noen råd synes å fungere bedre enn andre.
Her følger noen generelle tips om hvordan man kan få med seg organisasjonen på større endringer:
1. En solid forklaring.
Folk vil spørre om endring er nødvendig og om retningen er riktig. Ha en formell forklaring på endringen, beskriv virkeligheten på en detaljert og god måte – gjerne skriftlig. Ha et tydelig bilde på hvordan suksess ser ut i den andre enden.
2. Involvering av hele organisasjonen.
Usikkerhet rundt egen situasjon skaper motstand mot forandring. Involvering, informasjon og opplæring kan motvirke dette og bidra til økt trygghet. Dersom informasjon stopper opp en kortere periode i endringsprosessen begynner spekulasjoner og ryktespredning. Hold derfor jevnt trykk i informasjonsstrømmen.
3. Ledere må gå foran med et godt eksempel og stå stødig i stormen.
De ansattes blikk vil se til toppsjefen og lederteamet for å hente styrke, støtte og retning i endringsprosesser. Da er det viktig at ikke ledere «går opp i limingen» når motstanden og utfordringene i organisasjonen er på sitt høyeste.
4. Mellomledere er ikke fagforeningsledere.
Det er viktig å involvere mellomledere tidlig i endringsprosesser og gi dem nødvendig verktøy og støtte. Man må også sikre at de stiller seg lojalt bak beslutningene da mellomlederne ofte får den tyngste jobben med hensyn til innsalg. Mellomlederen må blant annet forklare hva endringene betyr for hver enkelt ansatt.
5. Jobb med kultur og verdier.
Verdier og kultur må innarbeides i alle andre deler av endringsprogrammet. Det hjelper lite å ha verdier om de ikke operasjonaliseres i måten man driver selskapet på – endringsprosesser inklusive. Ut fra å definere tydelig hva verdiene betyr i praksis i endringsprosesser blir de kollektive forventningene om etterlevelse i praksis et positivt press som bidrar til å styre adferd i riktig retning.
6. Vær forberedt på det uventede.
Ingen endringsprogrammer går helt etter planen. Som Mike Tyson så fint formulerte det; «Everybody has a plan until they get punched in the face». Man må evne å tilpasse seg underveis og være rustet for negative overraskelser.
7. Du lærer ny adferd gjennom å gjøre – ikke gjennom å se og høre.
Du blir ingen god bordtennisspiller av å høre på et inspirerende foredrag om bordtennis. Du må faktisk trene for å bli bedre. Det samme gjelder på jobben. Skal man bli en bedre selger eller jobbe på nye måter, må man faktisk trene på ny adferd for å bli bedre.
Holder man seg til seg til disse punktene vil man øke sannsynligheten for å lykkes med endringer.