Verden endrer seg raskt og færre og færre virksomheter har stabile rammebetingelser. De aller fleste organisasjoner må endre seg for i det hele tatt å overleve. For alle disse selskapene utgjør endringsledelse en avgjørende ferdighet.
Charles Darwin’s teori «Survival of the fittest» er det fortsatt vanskelig å argumentere mot – også i en næringslivskontekst. Det betyr ikke overlevelse av de sterkeste, raskeste eller rikeste, men av de mest tilpasningsdyktige til endringer i omgivelsene. De organisasjoner og mennesker som tilpasser seg endringer på best mulig måte er morgendagens vinnere.
Å tilpasse seg endringer best mulig kan i praksis bety forskjellige løsninger i ulike sammenhenger. Noen ganger kan det være dyrt å være «first mover» – andre ganger kan det faktisk være for sent å være «early follower». Noen ganger kan det være fornuftig å endre forretningsmodell, andre ganger mer fornuftig å styrke eller tilpasse den eksisterende. Det er vanskelig å vite hva fremtiden vil bringe, dog vil det alltid være av stor betydning at organisasjonen har god endringsberedskap (at menneskene i organisasjonen er villig til å endre seg og tilpasse seg en ny virkelighet på en rask, effektiv og smart måte). Endringsberedskapen er nok det viktigste varige konkurransefortrinn en organisasjon kan ha i dagens næringsliv.
Driverne for raskere endringer
Driverne for endringer de senere år har i stor grad vært knyttet til teknologi og nye forretningsmodeller. Den teknologiske utviklingen innenfor automatisering, «big data», nanoteknologi, 3D teknologi, bioteknologi og kunstig intelligens har allerede endret verden betydelig, og vil kunne revolusjonere den videre ut fra hvordan vi kjenner den i dag. I kombinasjon med ny teknologi utvikles nye forretningsmodeller som utfordrer det etablerte. Nettbutikker, selvbetjente butikker, selvkjørende biler, sensorer som måler material tretthet på oljeplattformer i nordsjøen, kunstig intelligens som stiller kreftdiagnoser, 3D printere som printer ut en milt, en skjoldbruskkjertel eller en boligblokk, dataprogrammer som fører regnskap, roboter som tar over som resepsjonister på hotell eller som servicemedarbeidere i en butikk, roboter som lager hamburgere eller som driller i Nordsjøen 24/7 i all slags vær. Vi har nok bare sett begynnelsen.
I tillegg til disse endringene må vi forholde oss til en rekke andre utfordringer som blant annet miljø- og bærekraft, begrensede ressurs-tilganger, fornybar energi, flyktningstrømmer og ustabile samfunn, økende økonomiske ulikheter, fragmenterte maktstrukturer og nasjonalistiske ideologier, flere sikkerhetstrusler, økende urbanisering, større åpenhet i samfunnet, sosiale medier som ny «rettsinstans» med mer. Det er med andre ord mye å forholde seg til og mange komplekse hensyn å ta i fremtiden næringsliv.
Hvordan få med seg organisasjonen på større og raskere endringer i praksis?
Skal man lykkes med endringsprosesser, må man ha en forståelse av den menneskelige siden av endringsledelse. Herunder selskapets kultur, kompetanseområder, adferd og verdier. Ledelse, tillitsmannsapparat og medarbeidere må ha et tett samarbeid fra start til mål, og prosessen må være godt planlagt og gjennomtenkt. Det finnes ikke én metode som passer til alle selskaper, men noen verktøy, prinsipper og prosesser synes å fungere bedre enn andre. Her følger noen generelle råd om hvordan man kan få med seg organisasjonen på større endringer.
1. Ta de menneskelige sidene av endringer på alvor
Større endringer medfører gjerne at arbeidsoppgaver og stillinger endres. Noen vil reagere på denne usikkerheten med motstand og disse kan fort påvirke andre. Involvering, tydelig informasjon og trygghet rundt opplæring og hjelp i en overgangsfase vil være essensielt.
2. Ledere må gå foran med et godt eksempel
De ansattes blikk vil se til toppsjefen og lederteamet for å hente styrke, støtte og retning i endringsprosesser. Lederne må være de første til å ta innover seg og fronte endringene. Man må kunne stå stødig i stormen og virke trygg på retningen og effekten av endringene på lang sikt - også når det stormer som verst. Det er viktig at ikke ledere «går opp i limingen» når motstanden og utfordringene i organisasjonen er på sitt høyeste.
3. Mellomledere er bedriftsledere og ikke fagforeningsledere
Mellomledere blir ofte stående litt mellom «barken og veden». De skal videreføre informasjon fra ledergruppen og samtidig fronte mange av spørsmålene fra grasrota. Mellomlederrollen kan beskrives som balansekunst og oversettelse mellom det strategiske og det operative. Det er viktig å involvere mellomledere tidlig i endringsprosesser og gi dem nødvendig verktøy og støtte. Man må også sikre at de stiller seg lojalt bak beslutningene da mellomlederne ofte får den tyngste jobben med hensyn til innsalg. Det er lett å la seg «rive med» av litt «kos med misnøye fra enkelte ansatte» for å vinne kortsiktige popularitetskonkurranser som leder. Dette unngås gjennom solid opplæring og forankring.
4. Ha det formelle i orden
Folk vil spørre om endring er nødvendig og om retningen er riktig. Ha en formell forklaring på endringen, beskriv virkeligheten på en detaljert og god måte – gjerne skiftelig. Lag også fremtidige mål og hva som skal til for å nå dit. I prosesser som innebærer nedbemanning og eller endringsoppsigelser er det enormt viktig å følge riktig prosedyre for dette fra start til mål. Nedbemanning og endringsoppsigelse ligger i stor grad innenfor arbeidsgivers styringsrett så lenge prosessen er etter boka og alle formaliteter er i orden. Feil på prosess kan fort få endringsprosjekter til å krasjlande.
5. Skap eierskap til endringene i organisasjonen
Ledere i store endringsprogrammer må prestere på høyt nivå og være en inspiratorer som får en kritisk masse til å gå for endringen. Eierskap skapes ofte gjennom å involvere folk i å identifisere problemer og løsninger. Selv om man ikke kan ta med alle i beslutningsprosessene, kan man likevel involvere mange i måten selskapet skal få til endringene sammen på. Det handler om å involvere mennesker i fremtidige løsninger. Snakk gjerne til hjertet i tillegg til å formidle det logiske og rasjonelle ved endringer. Vi mennesker er langt mer følelsesstyrte enn det vi liker å tro.
6. Informasjon, informasjon og informasjon
Endringsledere gjør ofte den feilen at de tror at andre forstår situasjonen, føler endringsbehovet og ser den nye retningen like klart som de selv gjør. Gode endringsledere snakker jevnlig om endringsbehovet og veien videre. Dersom informasjon opphører for en kortere periode i en endringsprosess begynner spekulasjonene. De er ofte mye verre enn realiteten. Det er faktisk bedre å informere om at det ikke har skjedd noe nytt siden sist, enn å la det være.
7. Jobb med kultur og verdier
Verdier og kultur må innarbeides i alle andre deler av endringsprogrammet. Det hjelper lite å ha verdier om de ikke operasjonaliseres i måten man driver selskapet på - endringsprosesser inklusive. Ut fra å definere tydelig hva verdiene betyr i praksis i endringsprosesser blir de kollektive forventningene om etterlevelse i praksis et positivt press som bidrar til å styre adferd i riktig retning.
8. Vær forberedt på det uventede
Ingen endringsprogrammer går helt etter planen. Som Mike Tyson så fint formulerte det; «Everybody has a plan until they get punched in the face». Man må evne å tilpasse seg underveis og være rustet for negative overraskelser.
9. Snakk til den enkelte
Endring er et organisasjonsspørsmål, men også et viktig spørsmål for hver enkelt. Hva betyr disse endringene for meg. Den enkelte har behov for å vite hvordan jobben deres vil endre seg og hva som forventes av dem under og etter endringen. I tillegg til dette har det aldri vært feil å positive tilbakemeldinger til de som utøver god adferd i praksis. Hyggelige tilbakemeldinger hjelper de fleste i en endringsprosess - spesielt tilbakemeldinger styrker egen selvaktelse.
10. Du lærer gjennom å gjøre – ikke gjennom å se og høre
Den eneste måten å endre adferd på er å trene på ny adferd. Du blir ingen god bordtennisspiller av å høre på et inspirerende foredrag om bordtennis. Du må faktisk trene for å bli bedre. Det samme gjelder på jobben. Skal man bli en bedre selger må man faktisk trene og få tilbakemeldinger av en mentor, leder eller coach. Altfor mange undervurderer betydningen av å trene, og tror at et inspirerende foredrag og/eller noen guidelines gjør susen. Det kan være en god start, men man må følge dette opp gjennom å øve på ny og bedre adferd. Dette gjelder også ved skifte av nye IT systemer og lignende. Det krever litt tålmodighet og litt prøving og feiling, og det tar litt tid før endringen kjennes bedre. Klarer man å jobbe seg gjennom en krevende overgang blir ofte verden litt enklere eller bedre etter hvert..